数年間、開発者4～6名を率いるチームリーダー（またはエンジニアリングマネージャーとしても知られる）として過ごしました。彼らは異なる背景、キャリアレベル、能力を持っていました。

初めてチームを率ったのは、エリートの8200部队で軍人として士官として勤務する際でした。私が監督したチームは、素晴らしく有望なソフトウェアエンジニアたちで、私たちの仕事は適切な情報が適切な場所に、適切な時に届くようにすることに重点を置いていました。

軍隊での開発者は多くの若者の夢ですが、この夢は通常、軍隊に関連する他の責任と共に多くの責任を伴います。人を管理すること自体は十分に難しいですが、生産現場でバグを見つけた瞬間に現在勤務している兵士、病気で家に帰る（または「gimelim」と呼ばれる）兵士、または軍隊の義務を果たし、ハイテク企業で働くか、学位を始めた兵士など、他の「サイド」分心物と対処することなしにはならない。通常のR&Dチームでは「レーダーの小さなブリップ」は一般的ですが、通常は関連する人に問題を修正するように頼んだり、自宅からログインさせたり、彼らがいるどこからでもできることを重要視する必要があります。

二重所有権が救世主です！

兵士の家事、休暇、病気などの管理に加えて、日常のエンジニアリング活動を行っていたことは、私のベストプラクティスリストの最初のガイドラインを採用するように強制しました：二重所有権！

説明しましょう；私たちが作成したか責任を持つすべてのサーバー/マイクロサービス/コンポーネントには、少なくとも2人の所有者がありました。これは公式な目的でのみ（名目上のみ）ではなく、常に少なくとも2人のチームメンバーが責任を分割し、議論し、彼らの「赤ちゃん」が良い手元にいることを確認していました。そのうちの1人が何かを修正すると、もう1人はそのことを知らされ、変更をコードレビューし、できるだけ助けることを確かめます。スプリント中には、共有責任を持つ開発者とコードレビューをすぐに交代して行うことがいました。

これは物事を遅くし、タスクが少し長引く可能性がありますが、その良い影響もすぐに明らかになりました：

  1. チームは強力な責任感を発達させ、できるだけ多くの負荷を共有したいと願いました。その負荷は、タスク、作業、または個人のmatterに関連しているかもしれません。
  2. メンテナンス時間は大幅に短縮され、問題に取り組んでいるときには強い自己効力感が感じられました。

質とは全てです

R&Dチームは、テストやカバレッジをあまり考慮せずにコードを大量に生成する傾向があります。部分的には、これは明らかに「仕事」の最も面白くない部分だからです。そのため、開発者がこの部分を「忘れる」または無視するのを本当に責めるのは難しいです。これを変更するために、各タスク（または割り当て）に品質関連のサブタスクが追加されました。これらの「組み込み」部分なしにはタスクが完了しませんでした：ユニットテスト、必要に応じた統合テスト、コードレビュー、コードカバレッジパーセントの維持。間もなく、これらのプラクティスはチームの文化の一部となり、私たちの議論の重要な部分となりました。それは私たちのチームメンバーが少し健全な競争に参加するようにもなった。

私は以前の勤務先で、R&D組織全体に大きな影響を与えることができる別の解決策に遭遇しました：「品質ハッカソン」- 製品やコードの品質に関するツールを作成し、作業を簡素化する力を集中させる人々の一団。これらのハッカソンの主なポイントは、製品/レッスンをあなたのルーティンに実装することです。これらのアイデア、製品、学んだレッスンは、組織のシステムやツールに賢く組み込まれる必要があります、またはハッカソンが終了した後でも従業員がそれらを使用するのに「粘り」がある十分な強さが必要です。

職場での健全な関係

多くの場合、チームメンバーは競争します。何度も開発者が協力することを好まず、時には戦うこともあるのを私は目撃しました。例えば、経験の少ない開発者と一緒に働くことが必要で、それにはゼロの忍耐心がある上級開発者。「不健全な」競争はチーム全体に悪影響を及ぼします。

このような状況に対処するのに最も効果的なアプローチは、上級開発者に挑戦し、彼がタスクをリードし、他の人々に彼の知識と優秀さを伝える責任があることを証明するのです！

苦労が年功序列に関連しない場合、両者と対話を行い、問題の本質を理解し、妥協として最も良い解決策を見つける試みを行います。99％の時間、問題が自力で解決するのを待つべきではありません；それらは傾向として解決しません。

私はまた、アーキテクチャや製品関連要件に関する議論を開始し、チームと相談することを確実にしました。これらのブレストレーションの議論は素晴らしいです；人々は意見を表明し、共有し、議論に価値を加えることができます。そうすることで、競争感を軽減し、誰もが共同の目的を達成するために働くという感覚に貢献できます。

キャリア開発

すべてのスプリントでは、誰もが取り組みたいタスクと決して選ばないタスクがあります。彼らは繰り返しで退屈であっても学びを得ることができます。

私はできるだけこれらのタスクをバランスさせ、チームの誰もが「黄金のタスク」に取り組む機会を得るよう努めます。通常、私がこれを実現させることができているのは、前に述べた二重所有権の原則のおかげです。

また、私は自分自身を誰よりも上に見なさないことも重要です。私はしばしば「面倒な」繰り返しのタスクを自分で引き受け、私も「チームのために一つ取る」ことができることを示します。それはあまり時間を取られず、私のチームに誰もがタスクの成功に責任を持つことを示します。

共有と情報提供

私が最後に議論したいことは、R&Dよりもビジネス側の運営に関連しているものです。会社の進歩、顧客、資金調達などに関する更新を受け取る従業員は、より関与し、彼らの仕事に関心を持つでしょう。この透明性は彼らの所属意識を高め、彼らがジョブに長く留まる可能性があります。従業員がチームや会社にとってどれほど価値があるかを知らせましょう、単なる給与やESOPの条件だけではなく。

一日の終わりには、私は私は今日私たちが目にする大きな給与や素晴らしい特典を超えて、人々は彼らを見、良い扱い、挑戦し、楽しい環境で絶えず学び上達できる場所で働きたいと思っていると信じています。ポジティブなリーダーシップを通じてこの環境を形成することは、新しい従業員の採用とあなたのR&Dチームの維持で大きな違いを生み出すことができます。できるだけ従業員を維持し育ててください、新しい人を探しているのではなく；それは乗り継ぐためのチケットです。